经过了十几年时间的探索，中国的BPO行业在与欧美国家的合作及与印度的学习和竞争中逐渐成熟。近年来随着中国劳动力成本的攀升、人民币汇率上浮及金融危机的影响，使中国的BPO行业必须对如何发展进行思考。如何在这个低利润行业谋求利益？如何在员工成本攀升的普遍形式下能够寻找到成本偏低的资源？如何在这个高流失率的行业中提高人员的稳定性？如何在这个软需求钢供给的现实矛盾中找寻救赎？带着对这个行业未来发展走向的问号，试图借鉴国内外其他产业的成功模式，来为中国的BPO找到一条可持续的康庄大道。

        在大量的数据资料中我们寻找到一家航空公司为案例，它的模式也许会给我们提供一些启示。

        Jetblue 航空是美国一家廉价航空公司，由捷蓝航空公司(JetBlue Airways Corporation)(NASDAQ: JBLU)拥有。

        捷蓝航空是少数几家能在911事件之后维持盈利的美国航空公司之一。于2002年首次公开募股并于纳斯达克上市，捷蓝航空成为有史以来最受欢迎的航空股份，现今市值已经达到数十亿美元。它的成功获得很多分析员和新闻记者的赞赏。

        公司的首席执行官David Neeleman认为公司的成功模式为：以员工为本，推崇家庭式工作氛围；他们所有的700个预定代理人都在家工作。他表示：“在使用这种虚拟代理员的模式下，有更多的成熟人员参与其中”，更重要的是，员工从关心在家工作转变到对他们的工作有好感，其工作效率提升25%。

        Jutblue 模式所带来的不仅仅是为企业节省降低管理成本和员工成本；为员工提供了工作方式多样性的选择；由于降低出勤办公的频率，所以为我们这个蓝色的Greenhouse带来了降低二氧化碳的一个解决方案，而且更重要的是，10年后的今天，经过对此案例的进一步研究，发现它对于服务业的供求矛盾提供了一个有益的尝试视角。

        服务业的需求是柔性的，不可预测的，它要保证的是一天24小时，一周7天都需要有人回应，而它的供给是钢性的，且其利润率确实是有限的。 以我们生活中的琐事为例，当工作8小时后， 突然想起电费没交，物业的大门却是关闭的，如果要求服务延长时间是否是可行及合理的呢？服务外包业务中，每天的业务量保持150人到200人就可以了，但是到了特殊的节假日，它的天业务量却需要600人到700人。这样的人员缺口特点不是任何一家数据服务外包企业乐见的，但是却是年年都要面对的。当这样的钢性有限供给面对着如此的柔性的高峰低谷的需求，如何存储服务业的产能？进而如何解决服务业供求的矛盾呢？如果通过网银可以缴纳电费，那么通过IT技术的不断提升及完善；云平台的使用，人员由正化零概念的推广，中国的BPO行业是否也可以柳暗花明呢？

        带着对于jetblue 模式的认可及由此而产生的话题，我们试着在这10多年里横向找寻在中国是否有从这样的角度进行过相关的尝试呢？答案是肯定的, 国内一家领先的在线旅行服务公司，拥有亚洲旅行业领先的呼叫中心，其坐席数7000多个。2010年11月，其针对其旗下的机票订购业务和酒店预订业务模块进行了在家办公的虚拟代理模式上的探索。测试时间为期9个月，其总部的九百多名员工参与测试。通过他们的奇/偶的出生日期随机抽取产生在家工作的员工, 并分为在家工作每周四天的实验组和在办公室每周五天工作的控制组。

        测试过程中，呼叫中心的高流失率得到控制。累计流失率显示，两组间的差异有统计学意义。到实验结束时，实验组（17％）的总损耗率小于对照组（35％）的一半。实验结果还显示，在家工作，改善员工的绩效，每名员工每年价值约在$375的提升（评估在13％的性能提升，）。此外，每名雇员估计成本节省约$1250，每名雇员每年节省周转费用约$400。因此，每名雇员每年节省$2000左右。

        如上所述，基于成本、员工激励及环境等多方面的考虑，不管企业如何或为何发展正式虚拟代理员方案，他们的成功总是要遵循五项基本原则。

        1、战略性实施：方案是正式的，明确的，且由高级管理人员所发起， 每个人都知道方案启动的原因，它的目的是帮助实现具体业务。

        2、随着时间的流逝，企业和它的员工学着用不同的方法工作：在很多方面，员工继续做同样的基础性工作，即使他们在不同的地方，然而，“去移动”在如何完成工作方面需要一些基础性的变化，更重要的是，它几乎总是包括核心业务流程的重新设计，采用不同的技术，调整管理者的运营和沟通方法，指派工作方案基本上是迫使企业衡量和奖励员工成果，而不仅仅是通过“走动式管理”来监视员工活动。

         3、培训是方案的核心：培训方案包括远程工作人员的管理人员和远程个人提供者。

         4、有效部署和使用协作技术是使工作指派方案“运作”的关注重点：我们所涉及到的不仅仅是诸如电子邮箱，电话会议，和即时消息之类最基本的的东西，如今成功的企业对他们指派的劳动力提供各种协作工具，更重要的是，他们所使用那些工具都很常见，反应也很积极。

        5、成功取决于深思熟虑的规划和积极的实施：这是一个旧观念，但是却是很重要的一点，计划工作和工作计划，指派工作方案不仅仅是重新设计设施，他们几乎总是包括重大的组织和文化变革，而且必须处理等。

        由此我们带着前面的问题和尝试结果回到中国BPO行业，数据录入行业的特点：劳动密集型行业，员工众多，有互联网和电脑就可以工作，入门的技能要求低，但是企业渴望拥有大量技能成熟的人员，但就行业本身，高流失率是普遍存在的问题。

        上面案例的尝试为中国数据录入产业变革带来了积极的启示，如果采取积极的推广、招聘模式，并贯彻适应BPO行业的培训和管控机制，不断完善IT技术，推广普及云模式概念，也就是说，生产力从云端中寻找，不但在低利润的行业中取胜于同行业竞争对手的可能性大幅增加，也为劳动者的工作环境提供多样化的选择，从而调动他们的劳动积极性，还为中国的BPO行业内容多样性的横纵向扩展提供了积极的参考，更可为政府在建立绿色城市的进程中起到了实质有效的推动作用。

        因此如果管理方式得当，成本节省、人员流失率降低，再融合IT云计算技术，使服务无处不在，无时不在，云服务是否是中国BPO行业的一个重要的发展趋势呢？

        首先，现有BPO盈利模式的缺陷：以主动客户销售为营销渠道，自主性差，角色上，客户是主动的，我们是被动的，且与客户的信任积累过程较长，以实体化作业为运营生产，从而需要投入大量资本作为运营基础，并且人力成本和管理成本较高。 仍需要持续投入资本扩大生产以保持优势，在调整生产作业模式时，所面对的困难大、周期长、成本高。以实做实销为结算方式，受客户业务量波动的影响很大，削峰平谷的可能性微乎其微。目前中国BPO 行业的客户群体数量相对较少，公司利润很容易受客户群经济的左右。以对客户的运营差额和质量服务作为为盈利点，客户总期望能够不断的降低外包支出，因此对于业内人士来说降低成本的挑战越来越大，由于总体运营成本并不能永远的，持续的、无限制的压低和优化，随着公司的逐渐成熟，也将逐渐会逼近所能达到的底线；可预见的作业质量同样会随改进而逼近上限，届时将可能遭遇服务同质化的困境。这使得此行业的服务多样性受到制约。

        利润总量受制于业务总量，业务总量受制于作业规模，作业规模扩大需要更大的资本投入和更多的人力资源，更大的资本突入意味着回报压力增大，更多的人力资源意味着成本持续提高，因此可以看出：实体化规模生产=投资大+周期大+成本高+回报慢。

        其次，现有BPO运营模式的不足：规模化的实体处理中心运作，规模越大，管理和控制越复杂；扩大和新建中心，速度慢，通常需要3~6个月。以前段数据处理（数据录入）为实事运营中心，前段数据处理时低价值业务，劳动密集型：而未来的业务方向则是高附加值的价值服务；前段数据处理是高价值服务的基础，但现有处理模式对其帮助和促进有限。

        以直线职能制为基础的运营组织架构，各职能部门间的沟通和协调复杂、成本高，统一协作困难，需更多的协调组织和结构，战略和决策速度缓慢，受繁复的部门协同所拖累。营运生产规模再扩大的速度慢，见效慢，低价值的处理业务消耗了绝大部分成本的资源，未能对未来业务方向提供足够充分的基础支持，决策和协同速度慢，对市场和需求变化的应变能力不足。

        答案是肯定的，中国BPO的明天：云服务

         以云计算为服务架构的全新竞争力和服务形态，以虚拟化运营和实体运营相结合的全新运营形态，人智资源的云化，可实现更灵活更敏捷的服务。

         云服务的简介：

         它是对中国外包服务模式的变革，云服务即是对运营资源的虚拟化方式运作， 运营资源虚拟化是运营资源的逻辑表示，它不受运营资源实体限制的约束。

        虚拟化运营的核心理念是将实体性的人智资源通过虚拟化运营转化为数字化的计算资源。通过人工影像识别、人工影像切分、人工数据录入、人工核对校正等一系列方法，以虚拟运营的方式将人智转化成计算资源。

        云服务的特点：

        使未经培训的人员可以快速的、大规模的进行数据处理，并且其结果质量符合客户要求，运用信息分类法实现数据处理业务的切分，实现对虚拟运营资源和业务过程的全流程控制。虚拟化运营的实施方法重点关注：单证分类、单证细分、区域切分、字段切分和片段切分。

        云服务的变革核心：

        主要是从实体运营转向虚实结合；从后台业务转向中间业务；从数据处理转向服务集成；从外包服务转向结合服务。

        西安炎兴科技的 “云”的优势：

        从业务流程上说，有深厚的对数据处理外包流程的运作经验；业务规则上，对业务逻辑和处理规则有深入的理解和实践；运营管理上，对大规模生产、协作和管理有丰富的运营经验；系统实施上，一直持续投入的大规模分工协作的系统实施经验。就是将用户资源、客户资源、人力资源、运营资源、数据信息、金融信息、市场信息和行为信息进行整合。

        例如：在实体运营中，需要考虑运营直接人力成本、管理成本、固定资产（包括场地和IT硬件等），但是在云服务上，运营直接人力可以在网吧和在家中办公，其管理成本有限，实体办公人员减少，办公场地缩减，电脑等配套硬件设施减少，这样固定资产的占比就减少了。直接人力成本也会随之下降，因为企业不会仍然需要大量的高技能人员来确保质量和时效，只要能打字即可，故而其费用是在可控的范围内。更显著的是在可控的成本范围内，输出量增加了。

        总之，在运行过程中，云服务的使用使成本得到了控制，产量得到了提升，利润随之也增加了，IT云在研发上有更多的关注和资金，使业务可以在纵向和横向双方面进行延展，更使可提供的服务多样化了，随之潜在的客户群体得到了挖掘，云服务为中国BPO产业的客户提供无地域、无时间的无限延长服务，中国的BPO产业将会在云端找到其健康的绿色运转模式。